In 5 Schritten zur Praxisstrategie 2023
Der Anfang eines neuen Jahres ist eine gute Gelegenheit, Unternehmensziele zu evaluieren und die strategische Ausrichtung von Praxis oder (Z-)MVZ neu zu justieren. Marktbedingungen, technische Innovationen, Mitarbeiter- und Patientenbedürfnisse unterliegen einem ständigen Wandel. So ist die Praxisstrategie von gestern, heute vielleicht schon nicht mehr passend oder zeitgemäß.
„Man muss Ziele haben im Leben!“ Richtig! Auch eine Praxis und ein (Z-)MVZ sollten Ziele haben. Nur mit Zielen allein ist es nicht getan. Wir setzen Ziele für unser Unternehmen und vergessen häufig, welcher Weg, mit den aktuellen Rahmenbedingungen, der Beste ist. Dabei ist der Weg zum Ziel genau das, was die Praxisstrategie beschreibt.
Die Strategie bestimmt, mit welchen Maßnahmen und in welcher Schrittigkeit MVZ- und Praxisziele erreicht werden. Doch wer nicht weiß wohin, kann auch nicht wissen wie. Somit steht am Anfang einer jeden Praxisstrategie die Definition einer Vision.
1. Entwickeln Sie eine Vision für Ihre Praxis
Überlegen Sie sich, wo Sie mit Ihrer Praxis bzw. Ihrem (Z-)MVZ in fünf bis zehn Jahren stehen wollen. Möchten Sie regional führend oder Qualitätsführer sein? Vielleicht sind Sie auch zum Innovationsführer geboren?! In dieser Phase der Strategieentwicklung geht es nicht um Konkretisierung in Zahlen. Es geht um Vorstellungskraft. Es geht um Ihre Leidenschaft für Ihr Gesundheitsunternehmen, welche Ausdruck in der Vision finden sollte.
Trotz allem sind jedoch messbare Fakten in einer Unternehmensvision immer greifbarer als leere Worthülsen. So ist die Vision „Wir sind das am meisten nachgefragte Gelenkzentrum in Schleswig-Holstein“ viel greifbarer als „Wir sind Marktführer in der Gelenkchirurgie“. Da stellt sich unnötig die Frage, mit welchem Kriterium man Marktführer ist.
Besonders wichtig: Formulieren Sie Ihre Vision in der Gegenwart! Nichts ist schlimmer als Visionsformulierungen in der Zukunft. Dann ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass die Vision auch Zukunft bleibt. Visionäres Denken ist ein Stück Verrücktsein mit Vernunft. Also seien Sie verrückt und visionieren Sie Ihre Arztpraxis, Zahnarztpraxis oder Ihr (Z-)MVZ in die Zukunft
2. Definieren Sie messbare Ziele für Ihre Praxisstrategie
Ihre MVZ- bzw. Praxisziele sollten sich direkt aus Ihrer Vision ableiten. Es gilt also, aus visionären Formulierungen quantifizierbare Ziele zu entwickeln. Hier ist eine noch klarere Formulierung notwendig als bei der Vision. Regionalisierung ist zum Beispiel kein Praxisziel. Es kann als Arbeitstitel gelten, aber nicht als Ziel. „Die Geschäftserweiterung mit der Dienstleistung X um den Wert Y“ ist ein Ziel. Konkrete, unmissverständliche Formulierungen ersparen Fragen und geben Ihnen und Ihren Mitarbeitenden klare Richtungen vor.
In vielen Gesundheitsunternehmen endet hier der strategische Managementprozess, weil gern das ein oder andere Ziel gleich angepackt werden will. Dieser Unternehmerspirit ist sehr wertvoll, doch an dieser Stelle ungewöhnlich hemmend. Denn vor lauter Begeisterung, dass man nun Ziele hat, wird oft vergessen, dass der Weg zur Zielerreichung noch unklar ist.
Wenn eine Praxis oder ein MVZ Ziele hat, kann man die Faktoren im und um das Unternehmen nicht außer Acht lassen. Diese entscheiden maßgeblich, ob ein Ziel erreicht werden kann oder vielleicht um Längen übertroffen werden könnte, wenn man den richtigen Weg geht. Somit entsteht ein Wechselspiel zwischen Praxisstrategie und Praxisziel. Findet man die richtige Strategie, so erreicht man das optimierte Ziel und kann dieses an die Möglichkeiten des Marktes anpassen.
Nimmt man sich die Zeit, einmal das eigene Gesundheitsunternehmen und ‑umfeld zu analysieren und definiert man, wie man mit diesen Voraussetzungen die Ziele erreicht (Strategie finden), dann investiert man zwar Anfangs mehr Zeit, aber kennt anschließend den roten Faden und vermeidet Entscheidungsfehler – denn Entscheidungen, die im Sinne der Praxisstrategie gefällt werden, werden selten falsche Entscheidungen sein. Die Maßnahmen, die getroffen werden müssen, um die Strategie zu erfüllen und das Ziel zu erreichen, werden klarer. In Summe spart man also Zeit.
Wie finden Sie nun die Strategie, die Sie zu Ihren Zielen bringt und alle Faktoren, die Ihr Gesundheitsunternehmen beeinflussen, berücksichtigt? Als Grundlage des Strategiefindungsprozesses empfehlen wir die SWOT-Analyse: Einerseits zur Chancen- und Risikobewertung der Umweltfaktoren und zur Stärken- und Schwächenanalyse innerhalb des Gesundheitsunternehmens.
3. Analysieren Sie Ihr Unternehmensumfeld
Im ersten Schritt der SWOT-Analyse wird das Unternehmensumfeld betrachtet. Analysieren Sie objektiv und ehrlich in welchen Bereichen sich für Ihre Praxis Chancen ergeben und in welchen Bereichen Sie auf Risiken achten sollten. Betreiben Sie diese Analyse wirklich ehrlich. Schönmalerei hilft in diesem Moment Ihrer Seele, aber nicht Ihrem strategischen Erfolg. Tragen Sie die externen Einflussfaktoren dann in Ihre SWOT-Matrix bei Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) ein.
4. Evaluieren Sie Ihre Praxisleistung
Nun können Sie bereits in die Unternehmensanalyse übergehen – vielleicht der spannendste Teil eines solchen Prozesses, aber manchmal auch der selbstkritischste. Denn uns selbst und unserem Unternehmen Schwächen einzugestehen, ist doch eine schwierige Prozedur. Aber sehen Sie es positiv: Eine Schwäche zu erkennen und mit dieser zu arbeiten, ist immer besser als eine Schwäche auszuleben, ohne sie zu kennen.
Im Rahmen der Unternehmensanalyse gibt es eine Vielzahl an Möglichkeiten, Stärken und Schwächen zu identifizieren. Indem Sie ausgewählte Aspekte nach dem Schulnotenprinzip bewerten, werden kritische Erfolgsfaktoren für Ihre Praxis- und MVZ-Entwicklung sichtbar.
Welche Faktoren sollten Sie nun „benoten“? Das ist eine sehr individuelle Angelegenheit. Eine Praxis hat andere Bereichsprioritäten als ein (Z-)MVZ. Folgende Bewertungskategorien können jedoch grundsätzlich zur Analyse herangezogen werden, wobei jede Kategorie in einzelne Unteraspekte aufgegliedert werden sollte (z. B. die Kategorie Personal in Qualifikation, Fluktuation, Produktivität etc.):
- Praxisfinanzen
- Praxispersonal
- Praxisorganisation
- Praxismanagement
- Praxismarketing
5. Praxisstrategie entwickeln – die wichtigsten Fragen
Nun haben Sie alle Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken identifiziert und es gilt, die SWOT-Matrix mit „Leben zu füllen“. Dies erscheint Ihnen vielleicht aus jetziger Sicht schwierig. Doch bei einem Strategiefindungsprozess ist nicht selten der Weg das Ziel.
Das heißt, durch konsequente Analyse aller Faktoren erkennen Sie schon während des Prozesses, wo die Reise hingehen wird. Sie setzen sich intensiv mit Ihrem Gesundheitsunternehmen auseinander. Allein dies ist schon mehr, als viele andere tun.
Nun möchten Sie dennoch nicht nur den Weg als Ziel haben, sondern auch fassbare Strategien. Hier eignet sich die SWOT-Matrix eben hervorragend. Stellen Sie sich diese vier Fragen und entwickeln Sie dazu Ihre Strategie im jeweiligen Quadranten:
- Mit welchen Stärken können Sie Chancen nutzen?
- Welche Chancen verpassen Sie aufgrund Ihrer Schwächen?
- Haben Sie Stärken, um Risiken zu minimieren?
- Welche Risiken haben Sie aufgrund Ihrer Schwächen?
Damit haben Sie nun Ihre Hauptstrategien.
Doch beachten Sie, dass keine Strategie in Stein gemeißelt ist. Die Märkte sind beweglich und nichts ist schlimmer als unbewegliche Unternehmen. Also führen Sie einen Strategietag ein. Häufig reicht dies einmal im Jahr. Stellen Sie sich dann folgende Fragen und passen Sie Ihre MVZ- bzw. Praxisziele und Strategien an. Aber ändern Sie bitte nicht Ihre Vision im Jahresrhythmus! Fragen Sie sich immer aufs Neue:
- Sind meine Ziele noch realistisch?
- Habe ich meine Ziele schon erreicht?
- Basiert meine Strategie noch auf denselben Grundvoraussetzungen wie vor einem Jahr?
- Was habe ich zur Umsetzung meiner Strategien dieses Jahr getan?
- Was möchte ich bis nächstes Jahr für meine Strategien getan haben?
Es ist hilfreich, den Strategiefindungsprozess von externen Spezialisten begleiten zu lassen. Mit langjähriger Branchenerfahrung und einem unternehmenseigenen Datenpool bringt Kock + Voeste Marktkenntnisse, valide Vergleichskennzahlen und einen objektiven Blick von außen in die Strategieentwicklung ein. Unsere Praxisanalyse identifiziert Potenziale und Stellschrauben zur Optimierung Ihrer Unternehmensstrategie.